Toàn cảnh buổi làm việc
Đặt trong khung lý thuyết quản trị hiện đại, các bất cập này phản ánh sự thiếu liên kết giữa ba trụ cột: cấu trúc tổ chức, hệ thống đánh giá hiệu suất và chính sách đãi ngộ. Khi các trụ cột vận hành rời rạc, tổ chức khó đạt được sự tối ưu. Người làm tốt chưa chắc được ghi nhận tương xứng, trong khi hệ thống thiếu cơ chế để phân bổ nguồn lực hiệu quả.
Điểm đáng chú ý là tư duy quản trị đã có sự dịch chuyển. Thường vụ Đảng ủy, Ban Giám đốc Bệnh viện TWQĐ 108 nhìn nhận chính sách tiền lương trong tổng thể chiến lược phát triển Bệnh viện, coi đây là một thành phần của hệ thống quản trị thay vì chỉ là công cụ chi trả. Cách tiếp cận này mở đường cho những đổi mới mang tính nền tảng.
Trung tướng GS,TS Lê Hữu Song – Giám đốc Bệnh viện chia sẻ về việc áp dụng mô hình 3P trong bệnh viện
Tiếp cận hệ thống “Lương 3P” định hình động lực
Mô hình lương 3P (Position – Person – Performance) được đề xuất như một hướng đi phù hợp với yêu cầu đổi mới. Giá trị của 3P nằm ở khả năng kết nối các yếu tố cốt lõi của tổ chức trong một logic thống nhất.
Ở khía cạnh Position, mỗi vị trí việc làm được xác định rõ vai trò, trách nhiệm và mức độ đóng góp. Đây là nền tảng để chuyển từ quản lý theo biên chế sang quản trị theo chức năng.
Yếu tố Person tập trung vào năng lực cá nhân, giúp xây dựng hệ thống đánh giá khách quan, tạo cơ sở cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Với Performance, trọng tâm chuyển sang kết quả đầu ra, gắn thu nhập với hiệu quả công việc thông qua các chỉ số đo lường cụ thể, bao gồm chất lượng điều trị, an toàn người bệnh và trải nghiệm dịch vụ.
Theo ông David Tân Nguyễn – Chủ tịch BrainMark Việt Nam: “Cách tiếp cận này không phải là lý thuyết đơn lẻ. Trên thế giới, nhiều hệ thống y tế đã triển khai các mô hình tương tự 3P dưới tên gọi “pay-for-performance” (trả lương theo hiệu quả), và kết quả mang lại những bài học quan trọng”.
Ông David Tân Nguyễn – Chủ tịch BrainMark Việt Nam chia sẻ tại buổi làm việc
Một ví dụ đáng chú ý khác là hệ thống Intermountain Healthcare, nơi đã xây dựng mô hình quản trị hiệu suất tích hợp giữa quy trình lâm sàng và cơ chế khuyến khích tài chính. Các chỉ số chất lượng và kết quả điều trị được chuẩn hóa, từ đó tạo nền tảng cho hệ thống đãi ngộ dựa trên hiệu quả, giúp nâng cao chất lượng chăm sóc một cách bền vững, Ths David Tân Nguyễn, chia sẻ thêm.
Tính khả thi và điều kiện triển khai
Tại buổi làm việc, Trung tướng GS,TS Lê Hữu Song – Giám đốc Bệnh viện chia sẻ, việc áp dụng mô hình 3P trong một bệnh viện quân đội đặt ra nhiều yêu cầu đặc thù. Sự khác biệt về cơ chế quản lý, yêu cầu ổn định tổ chức và nhiệm vụ chính trị đòi hỏi lộ trình triển khai phù hợp với cách tiếp cận thí điểm và điều chỉnh từng bước.
Hệ thống dữ liệu đóng vai trò nền tảng. Thiếu dữ liệu đồng nghĩa với việc không thể đánh giá chính xác hiệu quả và năng lực. Song song với đó, năng lực quản trị của đội ngũ lãnh đạo cần được nâng cao để vận hành mô hình mới. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy, khó khăn thường phát sinh khi triển khai thiếu đồng bộ: vị trí việc làm chưa chuẩn hóa, tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng hoặc truyền thông nội bộ chưa đủ thuyết phục. Vì vậy, sự chuẩn bị kỹ lưỡng và đồng thuận tổ chức là điều kiện tiên quyết.
Cải cách tiền lương theo mô hình 3P, nếu được triển khai đúng hướng sẽ góp phần định hình một hệ sinh thái quản trị dựa trên hiệu quả và minh bạch. Mỗi cá nhân có cơ sở để hiểu rõ giá trị đóng góp của mình, mỗi vị trí được vận hành theo đúng chức năng, và toàn bộ tổ chức hướng tới mục tiêu chung một cách nhất quán.
Lương 3P là bước đi phù hợp trong tiến trình xây dựng mô hình bệnh viện hiện đại
An Ngọc – Bùi Thuấn, Truyền thông Bệnh viện